Подробное описание методологии тестирования «Тяговой силы»

Общее описание методологии

Индекс «Тяговой силы» организации

Структура тестирования

Научная база в основе метода

Рабочие гипотезы и предпосылки

Отчеты: описание факторов

Рекомендации по использованию отчетов

 

Общее описание методологии

Современный бизнес выходит на новый уровень своего развития. Мы начинаем отождествлять себя или, по крайней мере, соотносить с современными тенденциями и трендами: логикой плоских структур и принципами открытых «бирюзовых» организаций, стратегиями U-theory, философией Agile и т.д. Мы вступаем в эпоху осознанного лидерства и менеджмента 2.0.

Принципы управления прошлого исчерпали себя: уже не работают ни принуждение, ни давление и устрашение, ни информационная изоляция. Поколение Y и Z мотивируются другими идеями и ценностями. Теперь мы не просто управляем продажами или логистикой – мы управляем контекстом происходящего.

Важно ни чего умеешь и хочешь ты или твои сотрудники. Важно кто ты сам, чем руководствуешься. Важно какие они, твои подчиненные: каковы их установки и парадигмы мышления. Поведение всегда обусловлено этой глубинной базой – контекстом. Контекст определяет содержание, как мировоззрение определяет поведение.

Появляются новые инструменты для оценки контекста: как личного, так и организационного. Организационный контекст – атмосферу, специфическую среду, совокупность общепринятых верований и артефактов, потенциальную силу, которая движет компанию к успеху, придает ей ускорение, позволяет выстоять в турбулентности и справиться с неопределенностью – мы называем «тяговой силой».

То, что делает компанию по-настоящему сильной и конкурентоспособной, то, что поддерживает ее боевой дух и эмоциональную готовность к победе, как оказывается, на прямую не зависит от специализации и опыта. Это более тонкие и soft-овые компетенции и качества: качества компании и круга ключевых для этого бизнеса людей. В первую очередь, речь о высшем управленческом звене. Но в отдельных случаях, это могут быть и руководители среднего звена, специалисты, чья экспертиза наиболее важна для коммерческого успеха.

Тяговая сила, это интегральный показатель, включающий элементы и факторы ясности предназначения бизнеса и собственной функции, «триггеров» результативности команды, вовлеченности ключевых сотрудников и их состояния Эйдженси – субъективного ощущения управления своей жизнью и карьерой.

Отдельный вопрос, часто встречающийся в среде топ-менеджеров: а что значит управлять по ценностям? Другими словами, руководители чувствуют, что прямое управление, управление по задачам и пошаговый контроль и не уместен больше, и не эффективен. Но как по-другому – не понимают. А между тем, создание определенной среды, рабочей атмосферы – того самого контекста – все то, что раньше мы называли эфемерной корпоративной культурой – и есть управление через ценности. Отчет по результатам тестирования «тяговой силы организации» формирует именно понимание четких направлений и даже шагов и мероприятий, которые необходимы для корректировки и развития новой корпоративной реальности – эффективного рабочего контекста.

Не смотря на серьезную методологическую основу считаем важным подчеркнуть, что тест является опросником, отражающим субъективную реальность участников. Между тем, мы исходим из того, что именно совокупность и среднее значение субъективных реальностей ключевых игроков бизнеса, и определяет в организации главенствующую логику, психологический настрой и общее состояние коллектива. А значит и является основным фактором, влияющим на успех, развитие и реализацию всего имеющегося в компании потенциала.

 

Индекс «Тяговой силы организации»

Есть индексы Dow Jones, S&P и ММВБ – они отслеживают активность фондового рынка. Есть индекс Биг Мак (Big Mac Index) для определения паритета покупательской способности разных стран. Есть индексы мотивационной и карьерной привлекательности, фокусом внимания которых являются, по сути, лояльность и удовлетворенность сотрудника.

В качестве одного из стандартов оценки компаний и управленческих команд мы предлагаем использовать индекс «Тяговой силы организации».

Тяговая сила организации, это интегральное понятие, включающее в себя ряд параметров организационно-социально-психологической обстановки в коллективе ключевых сотрудников бизнеса. Наши исследования и исследования коллег, как в России, так и за рубежом, показывают, что есть несколько важнейших условий, при которых бизнес способен на прорывы и преодоление кризисов, на развитие в условиях интеллектуальной конкуренции, на переходы к более эффективным моделям управления, на саморегенерацию и поддержание оптимального внутреннего тонуса сотрудников по отношению к долгосрочным целям. И эти условия лишь во вторую очередь связаны с профессиональными компетенциями и опытом сотрудников.

Результаты исследования, проведенного в Гарвардском Университете (Harvard University) и Стенфордском Исследовательском Институте (Stanford Research Institute) говорят о том, что вклад hard skills в профессиональную успешность сотрудника составляет всего 15%, тогда как soft skills определяют оставшиеся 85%. Другими словами, чтобы понять, насколько ваша организация (если, конечно, она изначально находится в равных рыночных условиях) имеет силы и потенциал к успешному развитию и коммерческим завоеваниям, необходимо смотреть не на совокупность профессиональной экспертизы, а на более тонкие и интегральные факторы.

Последние исследования также показали, что популярные последние годы показатели лояльности и удовлетворенности сотрудников также не отражают на самом деле наличия потенциала развития компании. Удовлетворенность сотрудник может испытывать и «санаторным» режимом работы, и отсутствием жестких требований, регламентированностью и отсутствием необходимости принятия самостоятельных решений. Лояльность же вообще имеет высокую зависимость от страны и культуры, в которой находится компания. Так, в результате многолетних лонгэтюдных исследований оказалось, что персонал бизнесов Казахстана намного более лоялен к руководству, чем компаний Восточной Европы, и тем более стран Евросоюза. Выводом этих исследований стало появление понятия «Восточно-европейская ось лояльности» и понимание того, что лояльность никак не коррелирует с силой вовлеченности и готовностью вкладываться в бизнес. Опять же стало понятно, что для этого требуется определить и замерять другие – индивидуальные и групповые – качества и показатели.

Такие факторы были выделены статистически и эмпирическим путем. Было проверено много гипотез, и выделены закономерности, которые и легли в основу Индекса «Тяговой силы организации».

Вот семь факторов, составляющих индекс:

• Социальное здоровье группы
• Психофизическое состояние
• Уровень доверия к компании
• Уровень субъективного восприятия экстраординарного видения, целей компании
• Уровень заинтересованности команды в общих результатах
• Уровень управления своей карьерой в рамках компании
• Уровень индивидуальной вдохновленности и энтузиазма коллектива

Основная гипотеза, которая проверялась в ходе исследования и на основе которой потом формировался тест такая: современный человек в силу новой специфики жизни не будет эмоционально рисковать и инвестировать свои силы в то, что его самого не вдохновляет, где он не видит своего собственного будущего, где он не доверяет правилам и способам ведения игры.

Кроме того, важен определенный уровень самоосознанности группы ключевых сотрудников, позволяющий выводить деловые и личные взаимоотношения на честный и доверительный уровень. При этом близкие и дружеские отношения совсем не обязательны – напротив, таковые могут только мешать общему делу.

Тест и отчет – сами по себе – эффективное средство для формирования нового мировоззрения, взращивания новых моделей мышления и поведения в логике вертикального развития: способностей и черт характера, способствующих управлению сложными многофакторными неопределенными и постоянно меняющимися обстоятельствами, управлению масштабными и, главное, постоянными изменениями, сенсорному чувствованию оттенков отношений, формированию нетворкинга и укоренению партнерства со стейкхолдерами, вниманию на несколько пластов деятельности: от рутинных улучшений до стратегических трансформаций.

Еще одна сторона использования Индекса: организации, которые затрачивают ресурсы для привлечения ценного персонала, но при этом имеют низкий индекс «тяговой силы» рискуют зря израсходовать эти инвестиции или, по крайней мере, должны понимать, что используют свои «приобретения» не в полную силу. Другими словами, данный индекс может быть использован и для повышения репутации компании на рынке, регулирования и совершенствования своего имиджа работодателя.

Структура тестирования

В качестве базы тестирования используется логика метода «360 градусов», так как исследуется не только личностные факторы и характеристики, но и измеряются групповые состояния и явления. Структура тестирования, это два уровня факторов: 6 факторов первого уровня и 12 факторов второго уровня. Каждый фактор первого уровня является совокупностью нескольких факторов второго уровня. Последние оцениваются через оценку утверждений: каждый фактор второго уровня, это от 4 до 7 утверждений. В опроснике всего 40 утверждений. Каждое утверждение имеет оценочную шкалу от 1 до 10.  Некоторые утверждения имеют инвертную или специфическую шкалу. Некоторые утверждения используются для подсчета более, чем одного фактора. Оценка фактора, это среднее значение суммы оценок, включенных в него утверждений. Некоторые факторы по такому же принципу рассчитываются и для группы в целом. И общий групповой, и индивидуальный отчёты формируются из определенного набора факторов первого и второго уровня. Определенная система сопоставления факторов и конкретных утверждений позволяет получить дополнительную информацию. В случае анонимности тестирования индивидуальные ответы не могут быть отслежены.

Научная база в основе метода

Тест создан на основе опыта проведения на протяжении последних 10 лет более 5000 ассессментов с первыми лицами и ТОП-менеджерами российских компаний и банков, анализа, изучения и систематизации результатов их интервью.

В основу теста легли также исследования российских консалтинговых компаний на тему лояльности, проактивности и вовлеченности персонала. В частности мы опирались на многолетнее исследование компаний России, Украины и Казахстана (386 компаний и 34 тысячи опрошенных сотрудников), проводимое компанией ЭКОПСИ, и отталкивались от выводов, которые были опубликованы ими в 2013 году.

Также мы переработали методологическую базу Патрика Ленсиони, ставшую результатом международного исследования 4 тысяч руководителей компаний. Мы адаптировали его теорию «пяти пороков команды» под отечественные реалии, включая изменение формулировок, которые не отражали актуальную ситуацию в российском бизнесе, дополнив факторы проверочными утверждениями для повышения точности оценки.

Рабочие гипотезы и предпосылки

В работе по формированию опросника «тяговой силы» мы исходили из следующих концептуальных предположений и гипотез. Общий потенциал и успешность действий определяет круг ключевых сотрудников, в основном высшее управление компании и ключевые фигуры данного бизнеса. Остальные сотрудники так или иначе «подхватывают» модель поведения и мышления «родителей». В данном тестировании не исследуются компетенций из серии «умеет», т.к. в этом случае измеряется потенциальная эффективность самого человека, но не раскрытие этого потенциала на практике.

Предмет исследования данного теста – рабочий контекст: среда, атмосфера, совокупность разделяемых группой ценностей, которые во многом определяют успешность и прорывной характер бизнеса. Например, все знают, что страх если и является стимулятором, то весьма краткосрочным. Да еще и с миной замедленного действия, заложенной в иерархические и кросс-функциональные отношения. Но до сих пор мы обращаемся к изжитой парадигме управления – через принуждение и директивность. И основой таких способов воздействия, как ни странно, является тот же страх. Страх не удержать ситуацию, страх упустить контроль, страх не компетенции, не знания, как быть в новых ситуациях с людьми новой формации. Страх порождает страх. И бессмысленно исследовать, скажем, управленческие компетенции, когда достаточно диагностировать страх, чтобы понять, что в этом месте руководство не эффективно в долгосрочной перспективе. И цели так не достигаются, и «вымываются» ценные кадры, которые уже не готовы так работать.

В тестировании также не исследуется удовлетворенность сотрудников, хотя косвенно полученные данные и освещают данный показатель. Удовлетворенность работой в прямую не коррелирует с эффективностью деятельности сотрудника. Более того, сама удовлетворенность не отражает реализованности потенциала сотрудника, а свидетельствует в основном о определенном уровне лояльности. А лояльность, в свою очередь, скорее связана с низким уровнем открытости отношений по вертикали, страхом и отсутствием критического взгляда и свободного обмена мнениями.

Самый главный и важный для анализа фактор, формирующий в сотруднике вовлеченность, это состояние Эйдженси, совмещающее в себе базовое доверие к миру, «взрослую» ответственную позицию по отношению к себе и своему будущему. В целом, это внутреннее субъективное убеждение сотрудника, что он может влиять на происходящее, меняя его в ту или иную сторону, и что «правила игры» реально работают и не сменятся без предупреждения. В рабочем контексте наиболее близкий по духу фактор – «Контроль над своей жизнью» – вера в то, что, прикладывая больше усилий при работе на компанию, можно повысить свой доход, сделать карьеру, справиться с организационными барьерами, быть услышанным.

Уровень вклада сотрудника в сложную напряженную работу связан с внутренним субъективным чувством справедливости: если он почему-то считает, что здесь не возможно подняться по карьере или зарабатывать больше, просто честно работая, он никогда не будет инвестировать в компанию все свои эмоциональные и физические силы и расходовать потенциал.

Лидерство высокого уровня обусловлен переходом к целям большего масштаба, чем выживание, конкуренция, отстаивание власти – речь идет о формировании глобальной миссии или по крайней мере фокус на более высоких устремлениях, чем собственный успех или богатство.

Важнейшим элементом развития бизнеса является претензии собственников и высшего руководства, их амбиции по отношению к будущему, наличие идей и устремлений – и чем более глобальных, тем создающих больший драматизм, и как следствие, тонус в организации. Второй фактор, повышающий уровень проактивности – готовности пройти «лишнюю милю», заинтересованность и вовлеченность сотрудников, это «поддержка корпоративной идеологии». Этот фактор про гордость за компанию, знание и принятие ее стратегического видения, миссии и ценностей, когда сотрудника по-настоящему вдохновляет идеология, стратегическое направление движения и масштабность долгосрочных целей.

У сотрудника «горят глаза», когда он чувствует, что компания понимает его ценность, верит в него и поддерживает, когда у человека есть возможность «вылезти» из зоны комфорта, проявить инициативу, выполнять не только рутинную работу, но и участвовать в решении интересных амбициозных задач. При этом важна справедливая и адекватная оценка результатов труда. Еще одним фактором, стимулирующий сотрудника максимально вложиться в свою работу, является наличие вокруг него эффективной активной среды и ресурсов. Это совокупное понятие: здесь и эмоциональная безопасность, отсутствие политических интриг, и готовность коллег поддержать друг друга. Но главное, что сама компания заинтересована в том, чтобы сотрудник рос и развивался профессионально, а главное, она за то, чтобы он, сотрудник, выиграл: преодолел трудности, достиг успеха в своем проекте, вырос профессионально.

Один из ключевых параметров здоровья группы – доверие. Не зря фактор доверия является основополагающим во многих методологиях и учениях, таких, как, например, теория Адизеса. И важно понимать, что доверие, это следствие открытости в коллективе, готовность показать окружающим свое несовершенство, признать свои ошибки. Патрик Ленсиони считает этот фактор базовым, а отсутствие в рабочей команде доверия – первым пороком, порождающим все остальные.

«Здоровый» уровень напряженности между настоящими соратниками, определенный уровень конфликтности, который мы называем «конфронтацией» также является важным признаком здоровья: социального и психологического. Поэтому мы исходим из того, что отсутствие конфликтности, это не признак благополучного микроклимата, а напротив, отсутствие в данной группе открытой культуры общения, для простоты и снижения безопасности сводящее напряженность к «подковерным» играм или кулуарным обсуждениям.

Краеугольным камнем в работе любого коллектива является понятие ответственности. Но даже не уровень этой ответственности, а понимание самого термина сильно разница у членов одного команды. Под ответственностью чаще всего, видимо в угоду советскому прошлому, принято считать на самом деле «взвешивание последствий для самого себя» – категорию, замешанную на страхе дисквалификации и потери авторитета. Мы исходим из представления под понятием ответственности «готовность стопроцентно окунуться в задачу, как бы исходя из того, что больше нет никого, кто мог бы ее решить, и выполнить ее максимально качественно, как может человек, не задумываясь о последствиях.

 

Отчеты: описание факторов

Есть пять видов отчетов:

• Групповой не полный (бесплатный) – включает только краткое описание и не включает дисперсность, сравнения и рекомендации;
• Групповой полный – включает полное описание, дисперсность и рекомендации;
• Индивидуальный не полный (бесплатный) – включает только краткое описание и не включает сравнения и рекомендации;
• Индивидуальный полный – включает полное описание, дисперсность, сравнения и рекомендации.

В групповой полный отчет, также включается матрица всех значений по каждому участнику в двух вариантах: анонимная и персонализированная. Каждый отчет, и индивидуальный, и групповой, состоит из трех разделов. В первом дается описание полученного значения Индекса «Тяговой силы» всей организации – основной предмет данного исследования, по отношению к которому остальные факторы являются лишь объяснением и подкреплением. Во втором разделе представлена интерпретация результатов сотрудников и/или группы и с описанием каждого из факторов, и сравнение собственных оценок со средними показателями группы по фактору. В третьем разделе даются рекомендации по работе с дефицитными факторами, развитию недостающих навыков и компетенций сотрудника и стратегиям изменения контекста и общей ситуации в компании в целом.

Структура группового отчета состоит из следующих факторов:

• Общий индекс «тяговой силы организации»
• Целеустремленность и стратегичность компании
• Вовлеченность и потенциал группы
• Общее социальное здоровье группы
• Общее психофизическое состояние группы
• Безопасность и перспективность работы в компании
• Общий уровень доверия к компании
• Общий уровень управления своей карьерой
• Общий уровень коммуникативной зрелости группы
• Средний уровень персональной ответственности за результат в группе
• Уровень вдохновленности и энтузиазма в группе

Структура индивидуального отчета состоит из следующих факторов:

• Общий индекс «тяговой силы организации» в сравнении с личной оценкой
• Социальное здоровье группы в сравнении с личной оценкой
• Уровень психофизического состояние (соотношение стресса и эмоционального выгорания)
• Уровень вдохновленности и энтузиазма в группе в сравнении с групповой
• Уровень собственной ресурсности
• Уровень персональной ответственности за результат
• Личная коммуникативная зрелость

Любые вопросы, критику, предложения и рекомендации присылайте нам по адресу bubnov@bubnov.ru.

Также мы были бы благодарны вам, если вы сформулируете небольшой отзыв по результатам тестирования – два-три абзаца – и пришлете нам на тот же адрес.